【人材育成】幹部候補に指名したのに、なぜ”経営目線”が一向に育たないのか
国内Sier企業でシステムエンジニア、PM、研修講師、法人営業を経験。 人と組織の成長を支えるマネジメントに携わる。2023年 中小企業診断士登録。2025年 アクセルパートナーズの理念や行動指針に強く共感し、取締役として参画。
幹部候補を選び、「次はお前だ」と伝えた。それなのに、いつまで経っても経営者目線が育たない。経営判断を求めると「上に確認します」と言い、会議では意見を出さない——。この悩みを抱える経営者・人事担当者は多いです。問題は、幹部候補の能力ではなく「任命」と「育成」を別物と捉えられていないことにあります。本コラムでは、幹部候補育成でよくある5つの誤解と、本当に経営者目線を育てるための考え方・具体的な方法を解説します。
「幹部候補を決めたのに、経営を任せられない」という問題の正体
中堅企業の経営者や人事担当者が抱える悩みの中で、特に根深いものの一つが「幹部候補育成」です。
「次の幹部候補として指名したのに、いつまでも担当者目線のまま」
「経営会議に出てはいるが、自分の意見を持っていない」
「大きな判断をするたびに、自分のところに確認に来る」
幹部候補を選定することと、幹部候補を育成することは、まったく別の話です。指名した瞬間に経営者として育ち始めるわけではありません。しかし多くの企業では、「指名した」ことで育成が終わったと思ってしまっています。
では、なぜ指名しても経営者目線は育たないのか。そして、どうすれば本当に経営を担える幹部候補が育つのか。本コラムで詳しく解説します。
「担当者として優秀」と「経営者として優秀」は、まったく別のスキルセット
幹部候補に指名される人材は、たいていその組織の中で「仕事のできる人」です。しかし、担当業務で成果を出す力と、会社全体を俯瞰して経営判断をする力は、使う筋肉がまったく違います。「現場で優秀だから経営者にも向いているはず」という思い込みが、幹部候補育成失敗の最大の原因の一つです。
第1章：なぜ、幹部候補に指名しても経営者目線が育たないのか
――善意の5つの罠
「良かれと思って」行っている幹部候補育成の取り組みが、実は「育たない環境」を生み出していることがあります。5つのパターンを見ていきましょう。
パターン①「早めに”君たちは将来の幹部候補”と告げている」→ 宣言だけでは経営者目線は育たない
「早い段階で次世代リーダーを指名し、本人の自覚を促す」という考え方自体は正しいです。意識が変わることで行動が変わるという側面はあります。
しかし、宣言だけでは不十分です。「自分が次の幹部候補だ」と言われたとしても、今日からすべき行動が変わるわけではありません。幹部候補が経営者目線を持てるようになるためには、実際に経営判断を経験する場と、そこへの具体的なガイドが必要です。
「任命」は育成の終わりではなく、育成の始まりに過ぎません。
パターン②「経営者と一緒に重要会議に出席させている」→ 「見学」では経営者思考は身につかない
現社長や取締役会に同席させることで、「経営の空気を感じてほしい」という意図は理解できます。実際に経営の議論に触れることは、刺激にはなります。
しかし、同席は「見学」です。どんなにリアルな経営の場を観ても、自分が発言せず、判断しない限り、経営者としての思考回路は育ちません。
重要なのは「出席させる」ことではなく、「その場で意見を求める」「ある議題について事前に考えてきてもらい発表させる」という経験を設計することです。観客席に座らせるのではなく、グラウンドに立たせることが育成です。
パターン③「経営数字（P/L・B/S）を教えている」→「読める」と「動かせる」は天と地ほど違う
財務の基礎知識は経営者に必須です。だから研修やOJTで「財務諸表の読み方」を教える企業は多いです。しかし、そこで止まってしまっていることが問題です。
数字を「読む」ことと、数字を「動かす」こと——つまり、この数字が動くために自分はどんな意思決定をすべきか、どんな施策を打つべきかを考えること——は、まったく別のスキルです。
財務を「知っている」経営者と、財務を「使って経営する」経営者の差は、ここにあります。「読む」から「動かす」への橋渡しを、育成のプログラムに組み込む必要があります。
パターン④「自分で考えろ」と放任している」→ フィードバックなき経験は逆効果になる
「自分の頭で考えることが大事だから、なるべく口を挟まない」という方針を取る経営者は多いです。主体性を引き出そうという意図はよいですが、放任と育成は違います。
適切なフィードバックなしに経験だけを積んでも、間違った解釈が固定化されてしまうことがあります。「あのときああやってうまくいったから、これはいつもこうやれば良い」という経験の誤学習です。
特に幹部候補育成の場面では、判断の「結果」だけでなく「プロセス」に対してフィードバックを行うことが重要です。「なぜその判断をしたのか」を問い、思考の筋道を一緒に確認することが育成の核心です。
パターン⑤「MBAや経営塾に通わせている」→ 理論は武器になるが、実践の場がなければ宝の持ち腐れ
MBA取得や外部の経営塾への参加は、知識と視野を広げるという意味で確かに価値があります。しかし、これだけで経営者目線が育つわけではありません。
外部で学んだフレームワークや理論を、自社の文脈で実際に使ってみる場がなければ、知識は知識のまま終わります。「良い経営本をたくさん読んでいる」と「経営ができる」の間には、大きなギャップがあります。
理論の学習と、実務での実践と、振り返りの3つがセットになって初めて、知識は「経営者の筋肉」になります。
第2章：経営者目線を持った幹部候補に共通する3つの変化
本当に経営者目線が育った幹部候補には、共通して起こる「変化の順序」があります。この変化を意図的に起こすことが、育成の設計です。
変化①「自分ごと」として会社を見るようになる
担当業務の枠を超え、「この会社が5年後どうあるべきか」「今の経営の最大のリスクは何か」を常に考えるようになります。「自分の部門の数字」から「会社全体の数字」へ、視野が変わります。この変化が最初に起こります。
変化②「意見を持ち、表明する」行動が増える
「どう思う？」と聞かれたときに「上に確認してから」と言わなくなります。「自分はこう考えます。理由はこうです」と発言できるようになります。さらに、聞かれる前から「こうすべきでは」と提案するようになります。この行動の変化が第二段階です。
変化③「自分の言葉で」戦略を語れるようになる
既存の経営計画を「説明する」だけでなく、「なぜこの方向性が必要か」「自分ならこう変える」を自分の言葉で語れるようになります。ここに至って初めて、幹部候補として「経営を任せられる」レベルに近づきます。
この3段階の変化を順番に起こすことが、幹部候補育成の設計の核心です。「③をいきなり求める」ことが、多くの失敗の原因になっています。
第3章：幹部候補育成の本質
――「任命」と「育成」を分けて設計する
幹部候補育成を体系的に設計するために、まず必要なのは「任命」と「育成」を明確に分けて考えることです。
| 任命（選定） | 育成 |
|---|---|
| 「誰を幹部候補にするか」を決めること | 「幹部候補を経営者として育てること」 |
| 人事の意思決定 | 継続的な支援・プログラム設計 |
| 一度で完了する | 数年かけて継続する |
| 「誰を選ぶか」の問題 | 「どう育てるか」の問題 |
多くの企業では、任命に力を注ぎますが育成の設計が不十分です。幹部候補が指名された後、「経営者になるための具体的な育成プログラム」が存在していません。これが「指名したのに育たない」問題の本質です。
幹部候補育成に「第三者の伴走」が有効な理由
幹部候補育成を社内だけで完結させることには、構造的な限界があります。
現経営者が幹部候補に教える場合、どうしても「自分のやり方」を伝える形になりがちです。幹部候補が経営者とは異なる判断を下したとき、それを「良い判断」として認めるのは難しいです。また、幹部候補も、現経営者の前では「正解を言おう」とするため、本音の判断が出にくくなります。
外部の専門家が伴走することで、「現経営者の色」を超えた視点でフィードバックが届けられます。幹部候補も「正解を言わなければ」というプレッシャーなく、自分の本音の判断を試みることができます。
アクセルパートナーズの次世代幹部育成プログラムは、この構造的課題を踏まえた上で設計されています。月1回3時間のセッション（12ヶ月間）で、財務・人材・ガバナンス・ビジネスモデルの4領域を段階的に学びながら、「自社の経営課題をどう解くか」を繰り返し考えさせる実践型設計です。
第4章：幹部候補育成のために今日からできること
外部プログラムを活用することと並行して、社内で今日からできる取り組みがあります。
①「経営層の立場だったらどうする？」を口癖にする
幹部候補が何かを相談してきたとき、「経営層の立場だったらどうしますか？」と必ず問い返します。この一言が、相手の思考の枠を「担当者」から「経営者」へとシフトさせる訓練になります。始めは答えに詰まることが多いですが、継続することで徐々に経営者目線の判断軸が育っていきます。
②「経営課題を定義する」宿題を定期的に出す
月に一度、「今の自社の最大の経営課題を3つ定義し、それぞれに対して自分ならどう対処するかを文書にまとめる」という課題を与えます。答えの正確さより、「自分の言葉で経営を語る訓練」が目的です。
③現経営者との「対話の場」を定期的に設ける
1on1ではなく、「経営議題について議論する場」を月1回設けます。幹部候補が「今月気になった経営の動き」を持ち寄り、現経営者がそれに対して自分の見方を語ります。対話を通じて、経営者の思考プロセスが幹部候補に自然に伝わっていきます。
④他社経営者との交流機会をつくる
業界内外の他社経営者との交流機会を意図的に設けます。同じ経営課題でも、他社がどう考え、どう動いているかを知ることで、「当たり前」を疑う視点が生まれます。これが経営者としての判断力の幅を広げます。
⑤「失敗の振り返り」を賞賛する文化をつくる
幹部候補が判断ミスをしたとき、それを責めるのではなく「その判断から何を学んだか」を一緒に言語化する場を作ります。失敗を「成長の素材」として扱うこの文化が、幹部候補が主体的に挑戦する土壌を育てます。
第5章：幹部候補育成を「任せきり」にしないために
幹部候補育成は、経営者だけに任せると「自分のコピーを作ろうとする」問題が生じやすいです。人事部門だけに任せると「現場から乖離した育成」になりやすいです。このジレンマを解消するのが、外部の専門家との伴走です。
アクセルパートナーズでは、初回ヒアリング（60分・無料）にて、幹部候補の現状・目指す姿・育成の課題を丁寧に整理します。
よくあるご質問
| 質問 | 回答 |
|---|---|
| Q1. 幹部候補を1名だけ対象にすることはできますか？ | プログラム自体は2名〜のご参加を想定しておりますが、幹部候補1名を中心に、将来の幹部候補を合わせてご参加いただく形を提案することが多いです。複数名で学ぶことで、互いの視点から刺激を受け合い、育成効果が高まります。 |
| Q2. 現経営者と幹部候補の関係がうまくいっていない場合はどうなりますか？ | 実はこのケースは珍しくありません。外部の第三者が入ることで、両者がフラットに意見を交わしやすくなることが多いです。必要に応じて個別の対話セッションを組み込むことも可能です。 |
| Q3. 幹部候補が「まだ自分には早い」と感じている場合は？ | むしろそれが正常な感覚です。「早すぎる」と感じるくらいのタイミングから育成を始めることが、余裕を持った承継につながります。本人の心理的準備を整えることも、プログラムの中で支援します。 |
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お電話でのご相談：0120-659-057（平日 9:30〜18:00）
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